維新生活日記

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早在11年前，Salesforce.com便看到了「以網路提供軟體服務」的新商機，並成為雲端運算產業的領導者，其背後的創業故事，能夠成為雲端時代經營事業的最佳Know How

我如何在雲端創業──
Salesforces.com貝尼奧夫雲端創業書

馬克．貝尼奧夫（Marc Benioff）、卡莉．阿德勒（Carlye Adler）／著
江裕真／譯
財信出版
售價：300元

有些點子一問世就驚天動地，有些則需要時間醞釀。salesforce.com的點子打從一九九六年我還是甲骨文資深副總裁時就已在醞釀當中。那時我在甲骨文已待了十年，眼看著這輩子都要在這家公司裡上班了──這是我過去從未預期過的。

我知道自己需要改變，但是又不確定自己想做什麼。離職？開家新公司？把甲骨文帶往新的方向？我希望求得生命中的平衡點，也找尋著能夠追逐有意義事物的契機。我休了一段自己亟需的假期，在夏威夷的大島（Big Island）租了一間小屋。在那兒，我享受著在大海中與海豚們一起游泳的樂趣，也真正有了足夠的時間想想未來。

教戰守則1：給自己充電的時間
我的一些朋友，包括在甲骨文的同事，跑來找我。我們針對未來可能的樣貌以及我們想做的事有了一些長談。在花時間陪我的朋友中，也包括卡崔娜．賈奈特（Katrina Garnett）與泰瑞．賈奈特（Terry Garnett）二位。泰瑞和我是在他經手甲骨文的行銷與事業發展時成為朋友的，後來他跳槽到洛克菲勒家族的創投分公司范洛克（Venrock）創投去，該公司以投資於蘋果、英特爾等企業的聰明之舉聞名，當時的他正負責投資一些草創階段的新創公司，我很崇敬他的市場本能。一天，我們在游泳時，開始討論起線上搜尋引擎以及網路是如何讓消費者的一切產生改變。

我對亞馬遜網路書店（Amazon.com）之類的網站很感興趣，它為消費者購物的方式帶來革命。我也覺得，網路會改變企業版圖。我告訴泰瑞，自己正在研究如何把消費者網路的好處運用到企業領域中。他熱誠地鼓勵我追尋自己的網路科技事業：「你在甲骨文待這麼久了，安全做法你已經知道了，」他說，「但我認為你是個創業家，我覺得你可以做點新事情。」

在夏威夷待三個月後，我和一個站在類似十字路口的朋友亞純．古普塔（Arjun Gupta）一起到旅行印度兩個月。在印度，我們有了難以置信的覺醒。給我們最大鼓舞的是與達賴喇嘛的會面，他談到要找出自己的天職，也談到社會服務的重要性。我們也從印度上師暨人道主義者古儒吉（Sri Sri Ravi Shankar）那裡有所開悟。不過，對我而言，最為關鍵的是與瑪塔．阿里達南達瑪義（Mata Amritanandamayi）的會面，一般人稱她為阿瑪契（Ammachi），她有「抱聖」（the hugging saint）的稱號，因為她溫暖地擁抱每個前去拜會她的人，目前至少已擁抱過三千萬人次，而她的臉上也留下了遇見這麼多人的痕跡。有「永恆極樂國度之母」（mother of immortal bliss）稱號的她，把生命都奉獻在減輕他人痛苦上。

亞純與我私下與阿瑪契會面，就是她告訴了我「在回饋世界的同時，追逐個人職涯目標」的概念與可能性。我意識到，自己毋須在經營事業與行善間抉擇，我可以結合二者的價值，努力在雙方面同時成功。我告訴她，我有意離開甲骨文，但她說，「時候未到」。

這段長假是我職涯中最有收穫的一段時光，肯定也是帶來最大影響的一段時光。在自己需要時，別害怕休息一下。你可能會學到一些足以改變人生道路的事情，至少你可以拋開讓許多辛苦工作、富創業精神者備受折磨的那股「燃燒殆盡」的感覺。

教戰守則2：懷抱遠大夢想
我看到了以新方式提供企業軟體應用程式的機會。我的願景是要讓軟體更易於購買、易於使用，也更大眾，不會有安裝、維護以及經常升級的複雜狀況。我們並不銷售價值數百萬美元、得花六到八個月安裝，在硬體與網路上又必須投資龐大金額的套裝軟體CD；我們想做的是，以一種稱為「雲端運算」的模式銷售「軟體即服務」。企業為自己所用的服務按人按月支付費用，這些服務會藉由網路，即時在雲端裡提供給他們。

如果我們自己代管服務，並以網路做為傳遞服務的平台，顧客就不必在安裝程式時暫停營運。軟體可以安置於網站上，顧客可以在全球任何地方透過任何設備存取，一天二十四小時，一週七天。這套模式讓軟體變得更近似於水電，就好像你每個月付電費那樣。顧客為何不能以按月的方式付費，在任何他們希望的時間或地點使用服務？

這套提供服務的模式，目前看來似乎甚為理所當然。今天，我們之為「隨選」、「軟體即服務」、「多用戶」（multitenant，又稱共享基礎架構shared infrastructure），或是雲端運算。事實上，《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）前執行編輯，也是資訊科技產業最有影響力的思想家之一尼古拉斯．卡爾（Nicolas Carr），在那之後曾寫過兩本暢銷書認同這樣的概念。卡爾甚至建議，「自來式供應」的運算所造成的經濟與社會衝擊，會與百年前發生的「企業停止使用蒸汽機與發電機自行發電，插電使用新建好的電力網路」一樣深刻。

這產業已經走了好一段路，但回想我們當年開始時，根本沒有這些產業支持者，甚至於沒有文字可以描述我們相信將會展開的運算革命。即便當時尚無任何形式的「軟體即服務」產業，我仍相信，所有軟體最後一定會從雲端裡提供。我很快就發現，為追尋我的夢想，自己必須充滿熱情深信不疑，並做好經常為它辯護的準備。在我們初創時期學到的這堂課，目前仍指引著我們前行。

教戰守則3：相信自己
我在夏威夷時，一家顧客關係管理（CRM, customer relationship management）公司西貝爾系統（Siebel Systems）公開上市了。我曾和該公司創辦人湯姆．西貝爾（Tom Siebel）在甲骨文共事過，也對於他所開發而且運用到西貝爾系統去的一套叫「甲骨文自動銷售與資訊系統」（OASIS, Oracle Automatic Sales and Information Systems）的業務團隊自動化產品很熟悉。我認為，能夠讓業務人員追蹤銷售機會、管理連繫狀況、監看客戶資訊的程式，是很棒的點子，我也是早期投資在他這家公司的天使投資人。西貝爾公司上了軌道，股票的首次公開發行讓我淨賺了一筆報酬，但我也很清楚，那項產品的一些缺陷。這促使我有了這樣的想法：銷售自動化（SFA, sales force automation）以及顧客關係管理，極有潛力可以改革為以隨選方式提供、改革為服務的形式。

銷售自動化的市場很大；任何企業都擁有某種業務團隊存在。在一九九○年代末期，我投資於這類公司上，當時它們確實還有改善的空間。企業軟體對顧客而言尤為負擔，它需要維護與客製化，這可能得花上幾個月，甚至幾年才能搞定。它也需要龐大的資訊科技資源投入，所需要的金額也比大多數企業願意投注在這方面的金額還要高。我同樣感到好奇的是，即便這種軟體這麼難搞，卻還是受歡迎到不行。我認為這是一項事實所導致的：如果該軟體能提高銷售生產力達百分之五，對企業而言就是很有意義的不同了。我很好奇，如果我們提供一種同樣可提高生產力這麼多的產品，卻又能夠更輕鬆負擔與使用的話，會怎麼樣？投資能否在六到十二個月內回收報酬，而非三到五年？對我而言，以簡單又不昂貴的隨選服務取代傳統的主從式架構，似乎是件確定的事。

我和湯姆．西貝爾針對打造線上CRM產品聊過幾次。典型的授權軟體售價都十分昂貴，低階產品對每位使用者的授權金額可能在一千五百美元左右。更糟的是，購買昂貴軟體並非唯一的花費，還可能需要多花五萬四千美元購買售後支援、一百二十萬美元做為客製化與諮詢費用；三十八萬五千美元購買跑軟體的基本硬體；十萬美元聘請管理人員；以及三萬美元的訓練費用。在一九九○年代，要讓兩百人使用一套低階軟體，得花費的總成本光是第一年就過一百八十萬美元。

最離譜的是，這套昂貴的軟體（而且管理起來甚至更昂貴）成了「閒置軟體」（shelfware），因為根據研調機構Gartner的調查，西貝爾提供出去的軟體授權竟有百分之六十五對方從未使用。

我告訴湯姆我所想像的「軟體即服務」的CRM解決方案。我們的「訂戶」可以每月只付小額費用（五十至一百美元，這加總起來只有傳統系統的一半不到），我們可以「經營」它，這樣客戶就可以省掉安裝軟體的複雜過程。湯姆太喜歡我的點子了，還邀請我加入西貝爾。

不過，在進一步深談後，我發現湯姆眼中的潛力，只在於小企業部門而已，它只占西貝爾市場的一小部份。但這點子在我眼中的吸引力卻大得多，我認為它是足以在軟體產業引發革命的東西。我很清楚，立基於網路上的應用程式，最後將會取代傳統的離線軟體。對這點子我開始充滿熱情與瘋狂，也決定自己追逐它。