維新生活日記

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管理大師、企業顧問或成功企業家所提出來的理論和實務未必放諸四海皆準，透過科學化的辨證方式將有助於企業找到自己的「最佳管理實務」

循證管理：依循證據找問題，正確決策破迷思
（Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense：Profiting From Evidence-Based Management）
傑夫瑞．菲佛（Jeffrey Pfeffer）＆羅伯．蘇頓（Robert I. Sutton）／著；
蔡宏明／譯
梅霖文化出版
售價：350元

當分屬美國東西兩岸、規模差不多一樣大小的全觀公司（Synoptics）和威福利網通公司（Wellfleet Communications）合併變成海灣網絡公司（Bay Networks）當天，這家新公司的營業額差不多等於其主要競爭對手思科系統公司（Cisco Systems）。假如你說：「我怎麼從來沒聽過海灣網絡這家公司！？」這也沒有什麼值得大驚小怪的，因為這個合併案隔不久就宣告失敗了──在營業收入和財務方面都敗給了經濟不景氣；在科技方面，被思科和其他公司擊倒在地──最後終於被北方電信集團（Nortel）所併購，改名為北電網絡（Nortel Networks）。可是，北電網絡卻也因為這次併購導致營運陷入困境，變成了另外一家經營不善的網路公司。併購案的下場經常都是這麼悲慘！還記得康謝可（Conseco）保險金融服務公司收購綠樹貸款公司（Green Tree Lending）──家專事貸款給非主流客戶購買拖車型活動房屋的公司──這個個案嗎？康謝可公司因此宣佈破產倒閉，其執行長（CEO）希爾伯特（Stephen Hilbert）還因此被開除。再提一個案例，你還記得美泰兒（Mattel）這家全球知名的玩具公司嗎？為了多角化經營，走出「芭比娃娃」（Barbie）經銷授權這個“窄小”的領域，它併購了學習公司（Learning Company）──一家科技網路教育公司，卻也因為砸下鉅資，種下敗因，導致股價狂跌，也中止了執行長吉兒‧芭拉德（Jill Barad）的事業生涯。其他的案例，你可能還記得戴姆勒──克萊斯勒（Daimler-Chrysler）、美國線上──時代華納（American Online-Time Warner）、惠普──康百克（Hewlett-Packard-Compaq）等知名併購案，這些個案的下場也都令人不勝唏噓。

絕大數併購案都以失敗收場，這已不是什麼令人吃驚的新聞。報章雜誌上多的是這類的報導；一長串的“陣亡”名單也提供給媒體永遠炒作不完的話題。最近陸續有許多研究也一再顯示：大多數的併購案──有些估計超過70％──都沒有達成當初所期望的併購利益，並且也在這個過程中摧毀了企業的經濟價值。最近有93篇論文（內容涵蓋了200,000個以上的併購案）發表在一些知名的財經學術期刊上就明白指出：平均而言，從合併宣佈日起算一個月後，併購案對股東權益的負面效應就開始顯現，而且從此揮之不去。

企業領導人如果想實行「循證管理」，可以由體認“併購失敗機率很高”，應設法節制自己併購的衝動為起點。但是，更深思熟慮的領導人可能會設法學習思科系統公司的現行作法──先分析出併購成功或失敗的主要因素，再使用這些洞察力來指導自己的行為。

1993年思科的執行長錢伯斯（John Chambers）和他的資深經理人決定：公司應該加速成長，並持續打入新興的網路科技領域，其中一部份的作法就是透過「併購」，也因此，思科訂定了充滿野心的併購政策，買下許多新科技和公司。在1993年到1998年期間，它平均每季買下一家公司，1998年之後，這個速度保持不變，唯緊密程度更加強。《財星》（Fortune）曾經有一篇報導「不良併購」為主題的文章，卻唯獨讚揚思科系統公司，該篇文章說：「這家網路基礎建設巨人已經併購了57家公司，卻全然沒有出現“消化不良”的心口悶燒症候。」

在併購案的表現上，思科竟然與其他公司產生這麼大的差異，其原因不是思科運氣比較好──總是能找到好的併購對象，或是思科的領導人特別有魅力可以驅使併購案順利進行；思科的成功完全源自於：對其他公司的併購案和自己的併購案進行有系統的實證檢驗和虛心檢討，因而歸納出正確和錯誤的經驗法則。譬如，思科就發現：兩家規模相仿的企業其併購案絕少成功，因為誰來主導經營合併後的公司經常會引發雙方的掙扎和鬥爭〔試想戴姆勒-克萊斯勒或摩根士丹利-添惠公司（Dean Witter-Morgan Stanley）的案例〕；思科領導人也判斷出：合併中的公司地理位置越接近越好，因為整合和合作越發容易〔想像一下全觀公司（Synoptics）和威福利網通公司（Wellfleet Communications）不但規模相當，而且相距2,500英哩〕；思科領導人也發現：組織文化相容性越高，合併案的成功機會也越高。許多公司就從來不曾注意「企業文化融合」這堂課的重要性。

但是思科就完全不一樣。西伯系統公司（Siebel Systems）是一家專事「客戶關係管理」的軟體公司，它也遭遇過許多次併購失敗：例如，它曾經買下一家產業銷售訓練的公司，結果五年內營業額由大約$7,500萬美元一路滑落到只剩下$1,000萬美元。主導西伯系統公司事業發展的最高主管就承認：該公司所有的併購案通通失敗，而內部研究也將失敗的主因歸究於「文化衝突」。相對地，思科則不眠不休地了解目標公司與自己公司在企業文化之間的各個重要層面，藉以判斷兩者的契合程度；思科就曾經因為文化契合度不夠而放棄一些併購案。

最後，也可能是最重要的是，思科一直在開發和使用一套「併購整合」程序，以確保被買下來的公司之員工（併購的真正重點）能很放心地繼續留下來工作，並且繼續發揮其知識技能，為公司提供重大貢獻。整合活動都經過仔細的規劃並且快速實施，以求問題沒有機會發生。思科也一直在改進其併購整合程序和尋找併購對象的事業發展程序，也因此讓那些令人讚嘆的併購功力隨著時間演變而更加精進。

思科的經驗以及其他很多成功或失敗的併購案例都提供我們許多教訓，這些案例都不難了解而且也不是什麼祕密──報章雜誌老早就有非常多的報導。你或許會認為：公司行號應該由這些故事學得寶貴經驗，因此，不好的併購決策應該會越來越少；你也可能認為：在今天這個“超級競爭”的世界裏，企業界每年都花上數十億美元聘請顧問，花更多的錢設置企業內部網路（intranets）、聘用知識長（chief knowledge officers）、和訓練員工──所有這些努力都為了充實員工的知識和技能，以便提升企業競爭優勢，企業領導人也因為經營成功而得到鉅額的金錢報酬和身份地位的賞識──因此，管理決策應該都會根據最佳事實證據來制定，企業經理人應該會很有系統地學習並由經驗中取得教訓，而組織的實務行為也應該會反映出健全的思考和分析原則。

假如你有上述任何一則想法，那你就可能犯錯。很多企業界的朋友以及你自己的經驗恐怕都足以證明：許多事業決策經常是根據希望或恐懼、別人好像都這麼做、資深前輩的成功做法，以及企業家自己根深蒂固的意識型態來做成的──總之，根據許多其他事項來做成決策，但就是不根據事實證據。雖然根據事實證據來做決策已經降臨醫藥界，也在遭遇一些困難和延遲之後降臨教育界，但是它卻始終未對管理或大多數公司造成太大的衝擊。假如醫生看病的方法猶如企業家管理公司，我們的社會一定會有更多的病人和醫死人的案例，而更多的醫生也恐怕會因此坐監吃牢飯。

在這場對抗“管理八卦”的戰爭中，其實也有一些好消息可以告慰企業領導人和所有的公司。我們將向你展示：循證管理並沒有那麼晦澀難解，也不會特別難於運作，而且它還能產生絕佳的成果和功效。它也能創造出持續不斷的競爭優勢，因為只有非常少數的公司和企業領導人在實施「循證管理」，因此，你的管理方式被抄襲的機會應該很低。

在我們討論「循證管理」是什麼和如何執行之前，我們需要向你展示：你和你的組織為什麼必須停止實施一些人人傳頌的“管理八卦”，這些傳言已被眾人接受和推薦，也因此很少受到質疑，其實，它們都有很大的瑕疵。縱使你不想採用「循證管理」，只要你的公司能避免這些有爭議的決策方式，公司所受的傷害也可以因此減輕。